Papo Jedi: Vantagem Competitiva – Redes de Restaurantes vs. Independentes

Por: Fernando Cardoso

Fomos consultados recentemente por um analista de mercado se as redes de restaurantes têm vantagens competitivas sobre os operadores independentes. Nossa resposta foi SIM, porém com ressalvas. Não necessariamente as redes conseguem capturar as oportunidades de vantagem competitiva. Outra variável determinante é o tipo de conceito do restaurante – “fine dining”, “casual dining ou “Quick Service/Fast Food”. Quanto mais alto o ticket por refeição, menor vantagem competitiva entre redes e independentes.

Vamos combinar que deveríamos considerar um negócio como rede aquele com 10 ou mais unidades. Vale ressaltar que redes podem ser multimarcas, ou seja, diversificação de conceitos entre as unidades.

O mercado brasileiro de restaurantes é extremamente capilar quando comparado a mercados internacionais. No Brasil, com mais de 1,1 milhão de unidades¹ e vendas anuais em torno de R$300 bilhões, os independentes são a grande maioria. Apesar que nos últimos anos as redes têm apresentado crescimento bem superior, os independentes representam mais de 92,5% das unidades¹. A tendência é diminuir a distância como já acontece em outros mercados mais consolidados. Nos EUA as redes tem participação de 30% do mercado.

O segmento de fast-food lidera o avanço de crescimento da participação das redes sobre os independentes. Atualmente com 10,5% do mercado¹ e com tendência de acelerar o aumento de participação, as redes de fast food de marcas locais e internacionais estão anunciando planos agressivos de investimentos em expansão.

Para analisar vantagens competitivas entre as redes e os independentes, vamos focar nos elementos de custos do negócio. A análise comparativa de vendas é muito peculiar e com inúmeras variáveis que não iremos explorar no contexto desta nossa avaliação.

O custo de produto é o principal elemento na estrutura do negócio e onde as redes podem ter maior vantagem competitiva. Matérias primas, ingredientes e bebidas compõem o conjunto de gastos entre 26% a 32% das vendas. Os conceitos de restaurantes de tickets mais altos, tendem a ter o custo de produtos na faixa inferior em relação as vendas. Restaurantes independentes de conceito “fine-dining” podem ser tão competitivos quanto as redes em relação aos custos de produtos.

Nos segmentos de preços mais baixos como “fast-food”, as redes por escala de compras podem conseguir melhores preços junto aos fornecedores. Esta vantagem é obtida quando o modelo de negócio da rede é por compras centralizadas. A economia por volume pode variar de 10% a 20% dos custos de compras, impactando de 2% até 6% no resultado final do negócio.

Entretanto, este benefício nem sempre é capturado pelos operadores de redes no modelo de franquias. Os descontos por escala que as redes têm conquistado com compras centralizadas, não são integralmente aplicados diretamente no custo da nota fiscal que chega ao restaurante.

Geralmente, o benefício de volume é aplicado no formato de “rebate” ou créditos que são pagos ao escritório central da rede. Os franqueados não são beneficiados diretamente por estes créditos. As redes deveriam usar estes créditos de fornecedores em pesquisa e desenvolvimento, marketing e outras iniciativas que indiretamente deveriam beneficiar toda a rede. Observamos falta de transparência por parte dos franqueadores em relação a aplicação destes benefícios.

Quando as redes operam com compras descentralizadas, a vantagem competitiva no custo do produto não é capturada. Em muitos casos de redes de franquias com compras centralizadas, os franqueados que não estão percebendo vantagens de custos do fornecedor central, fazem suas próprias escolhas de fornecedores. Nestes casos, além da perda dos benefícios de escala de compras, outros efeitos colaterais em qualidade e padronização da oferta podem impactar negativamente o negócio.  Como a maioria das redes no Brasil são no modelo de franquias e ainda enfrentam esta realidade, a vantagem atual das sobre os independentes é minimizada. Com a ampliação do negócio e melhorias na gestão e governança por parte dos franqueadores, a tendência é de ampliar a vantagem competitiva das redes sobre os operadores independentes.

As redes que operam no modelo de lojas próprias, já estão capturando integralmente os benefícios da escala de compras nos resultados de seus negócios. Os resultados positivos da rede Burger King reportados recentemente são um bom exemplo deste modelo.

Outro elemento de custo relevante na estrutura do negócio é a mão de obra, que representa em média de 18% a 25% dos gastos sobre as vendas, dependendo do conceito do restaurante (fast-food, auto-serviço, serviço completo). Esta variável de custos é pouco sensível a escala, os salários tendem a ser nivelados pelo mercado. Os operadores independentes não deveriam ter menos vantagem competitiva neste elemento de custo.

Entretanto, a tendência é de compras de matérias primas pré-elaboradas que podem eliminar tarefas de preparação no restaurante. Produtos como proteínas, frutas, legumes e verduras já limpos, condimentados e separados em porções para finalização do restaurante, podem impactar de forma relevante na racionalização e produtividade da operação. É necessária uma boa analise do custo-benefício entre a compra de produtos pré-elaborados com valor maior em relação aos custos de preparação ou processamento no restaurante. Em geral, o volume cria a viabilidade de pré-processados para as redes criando oportunidades de aumentar a vantagem competitiva sobre os custos da mão de obra. As compras de produtos pré-elaborados, além do potencial de melhorar a produtividade da mão de obra, também geram benefícios de redução de perdas, diminuição do tempo de preparação/atendimento, economia de utensílios, água e energia e necessidade de menos espaço físico na área do restaurante.

A tendência de aumento do canal de vendas do “Delivery” através de marketplaces como iFood (reportou recentemente média de 390.000 entregas/dia), UberEats, Rappi e outros deve impactar a vantagem de custos das redes. Pelo volume de vendas, as redes podem se beneficiar de melhores acordos na tarifa do serviço que variam em média de 20% a 25% das vendas. A participação deste canal de vendas varia muito por conceito de restaurante. Alguns negócios de fast-food já chegam a 30% das vendas. No segmento pizza está acima de 50%.  Uma rede de casual dining com ticket médio no restaurante de R$75,00 atingiu durante este ano 12% das vendas pelo canal delivery. Com 20% de redução no custo do serviço em relação à média praticada no mercado, o benefício já é relevante e deve ampliar no médio e longo prazo com a tendência do crescimento deste canal de vendas, contribuindo com 1% a 1,5% do resultado final de lucratividade do negócio.

Em relação ao modelo operacional, a logística é outro elemento que pode influenciar favoravelmente a vantagem competitiva de custos das redes. A contratação de Operador Logístico que consolida o mix de produtos da maioria dos fornecedores unificando as entregas, somente é viável com alto volume de compras. Este modelo contribui para melhoria da eficiência operacional evitando estoques e/ou múltiplas entregas ao longo do dia. Por outro lado, operador logístico pode incrementar o custo do produto de 10% a 20%. Somente com altos volumes este modelo torna-se viável no momento atual. Restaurantes independentes e pequenas redes dependem de distribuidores e atacadistas para consolidação de entregas de produtos, nem sempre com melhores preços.

Em relação aos custos de locação, manutenção e utilidades, que juntos representam entre 14% e 18% das vendas não existem vantagens consistentes entre os modelos de negócios. No caso de locação em shoppings, a marca consagrada pode facilitar a negociação para início da operação. Isto se aplica tanto para redes quanto independentes que tem potencial de atrair fluxo de consumidores para o shopping.  No longo prazo, as bases contratuais são muito semelhantes entre redes e independentes.

Nas despesas administrativas, os restaurantes independentes devem ter vantagem competitiva. Em geral, o proprietário é também o operador e a administração é mais enxuta. Este elemento de custo apresenta uma grande variação podendo participar entre 3% a 10% das vendas.  Nas grandes redes, estes custos são diluídos minimizando seus impactos nos resultados. As redes pequenas e médias é que tendem a sofrer mais com os custos administrativos para manutenção da estrutura de suporte as unidades.

Finalmente, outra variável para analisar vantagens competitivas entre as redes e os restaurantes independentes é a disponibilidade e o custo do capital para investimentos. Em geral as redes têm acesso a mais opções de captação de recursos e a custos melhores por terem um modelo de negócio já provado, portanto menores riscos. Investimentos em equipamentos para a cozinha inteligente, com fornos, sistemas e outros acessórios que aumentam a produtividade da operação, reduzem os desperdícios e diminuem os tempos de preparação. No atendimento aos clientes, investimentos em tecnologia como aplicativos de pedidos, quiosques de auto-serviço melhoraram o fluxo de pedidos e nível de satisfação dos clientes, principalmente no segmento de fast-food. Temos trabalhado intensamente com nossos clientes de consultoria, para facilitar o entendimento da opção estratégica de investir em ativos para reduzir os custos operacionais recorrentes (CAPEX vs. OPEX).

Nossa conclusão é que as redes de restaurantes têm vantagens competitivas na estrutura de custos operacionais, porem ainda estão distantes de capturar o potencial destes benefícios.

Atuam em ações de melhorias especificas, de curto prazo e pouco consistentes. Ainda são poucas as redes que tem um plano de negócios com iniciativas integradas para capturar todo o potencial que apresentamos nesta reflexão sobre o tema.

Por outro lado, encontramos restaurantes independentes que são ilhas de excelência mesmo sem a escala de uma grande rede. O desenvolvimento da estratégia e do plano de negócio podem acelerar e manter a excelência operacional de qualquer modelo, seja rede ou independente.

 

¹Fonte Euromonitor – Consumer Foodservice Brasil 2108

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