A difícil arte da mudança



Atuo com gestão da mudança há 15 anos, liderando grandes times compostos por consultores e clientes. Com experiência em diversos projetos e segmentos da economia, tais como empresas familiares, varejo, financeiro, indústrias, telecomunicações, governo, entre outros, tenho me esforçado para compreender que transformar organizações é muito mais difícil e complicado do que imaginava.  

Ao longo dos anos, conheci muitos profissionais que através de diversas técnicas, habilidades, metodologias antigas ou novas, atuaram de forma extensa em dissecar o tema Change Management” de ponta a pontaDe forma geral, todos sempre se ampararam em comunicar com veemência a visão organizacional e, por vezes, até “catequisar” sobre o tema nos canais de comunicação da empresa. Não medem esforços para que o processo de mudança seja bem-sucedido. Lembram até políticos em época de eleição! Exacerbam a importância da transformação cultural e do processo de mudança nas atitudes dos colaboradores, revelando conflitos entre os esforços de transformação da liderança e seu desdobramento para a base da empresa. Vejo campanhas que apelam ao coração e à mente dos colaboradores.  

Não obstante a todos os esforços, estudos¹ demonstram que duas em cada três iniciativas de transformação não têm sucesso. A sensação que tenho é que quanto maior a necessidade de mudança, maior a inércia da empresa em permanecer no mesmo estado. Em outras palavras, o trabalho é árduo e exige muito mais de todos os envolvidos do que poucas vozes das lideranças comunicando a “necessidade” em mudar. 

Ao longo destes anos e muitos projetos depois, evidenciei que o principal erro está logo no início do processo de mudança, mais precisamente, no primeiro passo: o planejamento da jornada. Os projetos são construídos com escopos amplos demais, cronogramas curtos e com excessiva preocupação na velocidade. Presume-se que quanto maior o tempo de implementação, maior será a chance de fracasso, uma vez que os motivadores iniciais se extinguirão, os objetivos serão deixados de lado e os stakeholders perderão o entusiasmo. 

No parágrafo acima, dei destaque à palavra jornada não por acaso. O processo de transformação cultural é longo, e tem que ser planejado e executado desta forma. Precisamos ser criativos, adaptáveis e trabalhar com entregas constantes. Ajustar a rota sempre que necessário, testar hipóteses e não ter medo de cometer pequenos erros – ser ágil e planejar entregade valor ao longo do caminho. Um projeto longo revisado com frequência tem mais probabilidade de sucesso do que um projeto curto pouco debatido. O engajamento, o acompanhamento das ações, as entregas e a comunicação são fatores primordiais para que essa jornada da mudança termine bem. 

Nesses últimos meses, a Covid impôs às empresas uma necessidade de mudança e adaptação em todas as dimensões do negócio. Para os profissionais de gestão da mudança o desafio foi turbinado: não bastassem as mudanças conhecidas e necessárias, como preparar o ambiente para um futuro incerto? Como antecipar planos de meses para semanas? Como lidar com variáveis nunca imaginadas? 

Na AGR, nosso time de Gestão de Mudanças tem enfrentado grandes desafios nos projetos que demandam importante transformação organizacionalOs projetos de tecnologia, transformação digital, omnicanalidade são alguns exemplos. Com a nossa metodologia rapidamente adequada ao distanciamento imposto pelo cenário atual, nossos profissionais mergulham na estratégia e nos processos conjuntamente com o cliente, desenvolvendo uma solução customizada para cada conjuntura. Nossa meta é encontrar um caminho para uma transição com segurança, entregando os benefícios que uma transformação pode trazer para os negócios e principalmente para as pessoas.  

Sabemos que as inseguranças são muitas e que o ambiente anda muitas vezes inóspito. Por isso, estamos atentos e compromissados com cada um de vocês.   

¹Balogun and Hope Hailey, 2004