Menos corporativo e mais negócio



Em nossos projetos de eficiência organizacional, frequentemente nos deparamos com alguns choques de realidade entre áreas corporativas e as áreas de negócio.  

Montamos estruturas centralizadas para definir metas de vendas e revisar processos de negócio, mas nos esquecemos que de lá do 10º andar da Faria Lima, nossa visão fica míope diante da velocidade com que os negócios mudam. Se o lema da vez é a orientação ao cliente e trabalho por propósito, fica cada vez mais difícil criar e padronizar processos que “engessam” as operações para promover mudanças e gerar oportunidades.  

Aí vem o choque, quando os processos e metas foram definidos em cima, com uma participação “rasa” de quem está na linha de frente, o resultado é que não alcançamos as metas ou pior, nem sequer acreditamos nelas. 

A “desdepartamentalização”, como gostamos de chamar essa provocação, tem por objetivo reduzir interdependências entre as áreas de uma companhia, através de mudanças de seus processos para deixá-los mais fluidos. Além de melhorar as atividades ou até mesmo eliminá-las, buscamos redistribuí-las internamente devolvendo às áreas “core” as responsabilidades que são naturalmente suas.  

Como exemplo disso, podemos citar a compra de um serviço, a contratação e a capacitação de uma equipe e até a definição e revisão de um orçamento de vendas. Esses são alguns pontos definidos ou regrados por departamentos corporativos, mas que têm nas pontas a sua real necessidade e vivência e naturalmente seria mais assertivo que fossem os principais responsáveis por fazê-los. E aí está o conflito, duplicidade de esforço e conflito de visões. 

Muita calma, não estamos aqui dizendo que essas áreas não têm um papel relevante nas organizações. É necessário garantirmos um negócio com bom clima organizacional, um orçamento de vendas que garanta resultados ótimos e boas políticas para compras eficientes. O que pode e deve ser melhorado é o alinhamento de papéis, o peso da responsabilidade. Entendemos que essas e outras muitas atividades podem ser mais eficientes quando operadas próximas à necessidade. Afinal, se um colaborador vai passar 99% do seu tempo produzindo ao lado de uma equipe e de seu gestor, naturalmente sua contratação, motivação e engajamento devem vir primeiramente da sua área. 

O objetivo das áreas corporativas em ambientes ágeis e mais horizontais fica por apoiar e melhorar esses processos, num ciclo contínuo de eficiência. Sim, um papel mais tático e de apoio, afinal, é na ponta que está o coração de cada negócio, no chão da fábrica, na loja. 

Acreditamos que quanto mais departamentos uma empresa tem, mais processos e interdependências se cria e consequentemente mais lenta ela está para reagir às mudanças. 

Essa modelo de negócio, gera o que chamamos de “sentimento de dono” criando liberdade de atuação, agilidade de execução e melhorando os resultados. É o primeiro passo para alcançar um modelo de negócio baseado em propósito, que cada colaborador sabe o que tem que executar e o faz com percepção de valor gerado para seus clientes e para o negócio como um todo. 

Solon Stapassola Stahl, executivo do setor financeiro e nosso cliente, complementou o seguinte: “Uma pegada de propósito coloca na agenda o engajamento, a construção coletiva e uma gestão mais horizontalizada. Tudo isto gera resultados mais consistentes e permanentes no longo prazo”. 

Menos corporativo e mais negócio, menos processos “engessados” e mais propósito. Você concorda?