Como fazer um M&A conquistar a medalha de ouro




Nos últimos anos, assistimos a uma verdadeira avalanche de fusões e aquisições em praticamente todos os segmentos de mercado no mundo todo. Segundo o Portal de Fusões e Aquisições, apenas no Brasil houve 1.150 transações em 2020 (crescimento de 11% em relação ao ano anterior) com uma movimentação de cerca de R$ 358 bilhões.
Mesmo com todo o planejamento e preparação, muitas fusões e aquisições não conquistam a “medalha de ouro” ambicionada por todos os envolvidos. Segundo o Prof. Scott Moeller, Diretor do M&A Research Centre da Cass Business School e autor do livro “Why Deals Fail – And how to rescue them”, mesmo com boas negociações e due diligence estruturadas, a taxa global de sucesso das fusões e aquisições é de apenas 50%. Certamente há um leque de razões que podem ser enumeradas para o insucesso de M&As (Mergers and Acquisitions, na sigla em inglês), passando por fatores macroeconômicos, regulatórios, brigas de acionistas, expectativas desalinhadas, quebra de sigilo de informações confidenciais e questões culturais. Muitos especialistas no assunto afirmam que a questão cultural e a inabilidade em integrar e engajar as pessoas são pontos extremamente críticos, culminando no verdadeiro “calcanhar de Aquiles” neste tipo de transação.
De modo geral, as questões ligadas a pessoas, tais como, estrutura, culturas organizacionais, modelos de gestão, sistemas de incentivos e penalizações, avaliações, feedbacks e outros são minimizadas e simplificadas, como se tudo fosse se encaixar como um Lego perfeito no momento pós-fusão. O papel de Gente e Gestão, Recursos Humanos, Gestão de Talentos, ou o nome que quisermos dar à área que tem o foco em “People”, deveria ser muito maior, mais abrangente e estratégico nas fusões e aquisições. É preciso um mapeamento assertivo dos times, considerando seus pontos fortes e fracos, soft e hard skills e necessidades de capacitação. Cada organização tem seu DNA e que precisa ser considerado no momento de planejar o “onboarding” de todos na nova companhia que irá surgir. Vale mencionar que, diferentemente das sinergias financeiras, onde a matemática é exata, a Cultura Organizacional da nova empresa não será o resultado da soma ou da sinergia entre ambas, portanto, faz-se necessário o desenvolvimento da estratégia de integração de pessoas, iniciando pela idealização de qual é a cultura que as lideranças desejam para esta nova organização em formação, e a partir deste objetivo, construir o planejamento para atingir este desafio. Como apoio, é importante também um eficiente plano de comunicação associado a uma forte campanha de Endomarketing para mitigar os potenciais conflitos e ineficiências iniciais.
Em nossa experiência, sabemos que é comum que haja algum tipo de reestruturação resultante do processo de fusão e aquisição, já que muitas atividades e áreas tornam-se redundantes e podem ser suprimidas, e é justamente este o contexto de maior complexidade a ser gerido e liderado com atenção redobrada. A gestão do capital humano, que lida com receios, angústias, medos, ambições, motivações e todo o tipo de emoções e reações, tem o desafio de identificar, cuidar e gerenciar esses efeitos, que podem colocar em risco muitos dos benefícios e sinergias planejadas. Promover essas mudanças com o menor nível de ruído e de ruptura, e depois engajar a todos para o futuro, é um desafio e tanto, mas é possível: Precisa ser bem planejado – dando a devida relevância às pessoas e às culturas organizacionais – e executado com disciplina, para assim, conquistar a tão sonhada medalha.