Transformação Ágil não acontece por decreto



É exponencialmente crescente a quantidade de líderes de empresas que nos procuram ou de quem escutamos estarem preocupados em realizarem uma “Transformação Ágil” em suas organizações.

Em parte isto advém da preocupação em evitar que as atuais vantagens competitivas da empresa se desmoronem em poucos anos diante do surgimento de startups mais eficientes e/ou disruptivas, ou ainda ao perceber que alguns de seus concorrentes tradicionais estão conseguindo trilhar um caminho rápido e bem-sucedido nesta direção e estão, por consequência, conseguindo aumentar sua rentabilidade e aumentar seu share. Uma outra parte que justifica esta preocupação advém também da total frustração com a velocidade e efetividade no processo de digitalização e introdução de novas tecnologias na empresa, tendo como resultado efetivo apenas melhorias incrementais na experiência do cliente e uma módica evolução na eficiência de suas operações.

 

Todas estas preocupações são legítimas, e é positivo saber que há uma crescente na quantidade de empresas que se juntam a este grupo. Encarar a necessidade desta transformação com prioridade máxima (o que também chamamos de Agenda #1) e com total foco, patrocínio e atenção da alta direção, já é um primeiro e muito importante passo para a transformação ocorrer. De fato, a empresa não se torna ágil se esta mudança ocorre em apenas um ou outro departamento (TI, por exemplo, onde o método ágil mais encontra aderência) – precisa ser um movimento estratégico amplo em toda a empresa, e “top-down”.

 

Somente garantir que a transformação é prioritária, ampla e patrocinada pela alta direção não é, porém, garantia de que ela vai acontecer. Observando-se empresas estabelecidas e tradicionais que tiveram tanto sucesso como fracasso em conseguir tornarem-se mais ágeis, verifica-se que foi necessário trabalhar a fundo outros elementos críticos que são poderosos habilitadores desta transformação. São eles:

  • a) Competências comportamentais – Reafirmar os valores, propósito e visão da empresa e mapear o gap entre os comportamentos e atitudes presentes na atual Cultura Organizacional versus os comportamentos de empresas ágeis (mentalidade de start-up). A partir daí, implantar um programa progressivo de condução das lideranças e equipes em direção a estes comportamentos, com intenso emprego de orientações e feedbacks aos colaboradores. Neste trabalho a empresa muda também bastante seus critérios de avaliação de desempenho e também de identificação, atração e retenção de talentos.
  • b) Metas e modelo meritocrático – Redesenhar por completo a forma como a empresa define suas metas e mede sua performance, com metas mais simples e claras (e menos “técnicas”) em expressar a efetiva melhoria da experiência do cliente, da rentabilidade do negócio, e dos impactos à sociedade e ao meio-ambiente. Estas metas redesenhadas devem, ao mesmo tempo, ser compartilhadas (ao invés de fragmentadas) entre as diretorias de forma a ajudar a quebrar os conhecidos “silos” que se formam nas empresas já estabelecidas. Não há transição ágil se não há uma colaboração legitima entre as áreas em torno de causas comuns que trazem real benefício ao cliente na ponta.
  • c) Ciclo de Planejamento Estratégico – A forma e a frequência de como a empresa avalia suas condições competitivas e se adapta precisa mudar, tornando-se mais participativa e clara a ponto de facilitar a criação natural de Tribos e Squads (elementos importantes do método ágil) focadas nos projetos e iniciativas que criam soluções, inovam e resolvem os problemas que a empresa se propõe no período. Isto direciona os (sempre) limitados recursos da empresa para o que realmente importa, e fica claro para cada recurso destes times a razão de sua existência e a missão que eles tem pela frente. O engajamento e o senso de equipe crescem muito quando fica claro para todos o desafio a ser superado e, principalmente, o porquê deste desafio.
  • d) Inovação e Tecnologia – Não devem estar confinadas em um departamento mas sim tornarem-se pouco a pouco um “jeito de ser” da empresa. Inovar e falar de tecnologia deve ser natural entre as equipes, que passam a contar com o engajamento e a participação integral de colaboradores que tenham afinidade com programação, ciência de dados e automação. Há obviamente funções especialistas em tecnologia que continuam atuando de forma mais matricial (como segurança da informação e help-desk por exemplo), mas o nome do jogo é universalizar mais na empresa a prática de inovar e trabalhar com novidades tecnológicas, na horizontal (áreas) e na vertical (todos os níveis, do operacional à alta gestão).

 

Existem outros elementos adicionais para a transformação ágil ocorrer, mas acima estão relacionados os principais. Adicionalmente, a combinação dos elementos acima vai naturalmente facilitando um redesenho organizacional progressivo em direção a uma estrutura mais leve e colaborativa e que consegue se adaptar melhor aos desafios do período.

 

Enfim, o simples ato de tomar conhecimento do método ágil e implantá-lo na organização “por decreto” focando apenas na metodologia e nas regras em si (como se implanta, por exemplo, uma mudança de ERP), não tem se mostrado eficaz e tem frustrado muitas organizações. Os sucessos e os fracassos recentes no mercado têm nos mostrado que há outros elementos e dimensões importantes no ambiente organizacional que precisam ser desafiados e transformados em conjunto de forma a garantir a fertilidade do solo para a agilidade naturalmente florescer. Trata-se portanto de um projeto bem mais amplo, de resultados mais percebidos no médio prazo, e que precisa ser muito bem fundamentado em todas suas vertentes desde o início.

 

 

 

Ricardo Ruiz Rodrigues

Head de Supply Chain e Inovação

AGR Consultores