TRANSFORMANDO OPERAÇÕES – “BIG-BANG” OU PROGRESSIVA ÁGIL ?



É crescente a quantidade de cadeias de valor que sentem a necessidade de se transformar com rapidez pois se sentem inadequadas para acompanhar as necessidades do negócio e as expectativas e demandas do consumidor digital. Quando desafiados para transformar suas cadeias de Supply Chain, os líderes usualmente se confrontam com o dilema – planejar e fazer uma transformação tipo “Big-Bang”, ou uma transformação progressiva ágil ? (estamos descartando aqui a transformação progressiva incremental, que está caindo em desuso em ritmo exponencial).

Observações de cases de sucesso e insucesso recentes, bem como pela experiência da AGR em consultorias neste âmbito que foram feitas recentemente, mostram que a transformação progressiva ágil é, na grande maioria dos casos, a melhor estratégia. Mas vamos aqui explorar estas duas vias.

O “Big-Bang”, ou seja, a realização de uma transformação pesada e concentrada em um período relativamente curto (1 a 3 anos) se mostra como melhor estratégia em casos mais excepcionais, dentre os quais destacamos as situações de elevada ineficiência mescladas com infra-estrutura e sistemas bastante defasados, e ainda muitas vezes acompanhadas de um clima organizacional negativo. Nestas situações, realmente é melhor literalmente repaginar e reescrever a operação, elaborando uma estratégia e um projeto de mudança forte, rápida e colocando no ar o essencial para, a partir daí, dar continuidade à mudança já aplicando a transformação progressiva. Em outras palavras, o Big-Bang gera uma nova operação MVP, e as evoluções posteriores voltam a ser via Sprints

Além de novas topologias e sistemas, as transformações Big-Bang em geral demandam a “importação” de novos conhecimentos, perfis e atitudes, e comumente demandam uma mudança significativa na base de transportadores, provedores e prestadores de serviço à operação.

Já a transformação progressiva ágil consiste em inicialmente definir os principais problemas (dores) para resolver, sempre calibrando com o que é mais importante para o cliente final (customer centricity) e formando times multi-disciplinares que abraçam estas causas e resolvem estes problemas por partes (Sprints), em ciclos evolutivos sucessivos, até estarem satisfeitas com a solução (quando então escolhe-se outra causa para abraçar).

O processo de transformação progressiva pressupõe:

  • Participação e engajamento omni-direcional (Todos os níveis da operação, outras áreas e também parceiros)
  • Empoderamento
  • Metas compartilhadas e altamente desafiadoras (Missões quase impossíveis)
  • Reconhecimento especial pelos resultados excepcionais
  • Indicadores claros e objetivos
  • Gemba: observe, meça e atue onde os eventos acontecem
  • Processo primeiro, tecnologia depois (já falamos disto por aqui…)

Além do aumento no engajamento e no clima organizacional, esta abordagem traz o grande benefício de permitir à operação aprender com os seus erros,  absorver mais facilmente as novidades (especialmente as tecnológicas) e dar saltos quânticos de maturidade. São mudanças que ficam “no DNA” da Operação, que progressivamente começa a perceber que está se descolando positivamente das operações dos concorrentes.

Em um mercado de constantes transformações, é de alta relevância estratégica que as Operações passem a encarar a transformação progressiva como parte de sua rotina. Em operações um pouco mais defasadas e desalinhadas desta dinâmica, um trabalho consistente da alta liderança nesta direção leva de 2 a 5 anos, dependendo da operação e do seu grau de distância desta dinâmica. Ou seja, passam-se alguns anos até que a operação mostre evolução palpável e passe a encarar com naturalidade (no dia-a-dia) o processo de contínua adaptação e transformação.

Em suma, salvo as situações apontadas que levam a estratégia transformacional ir para o conceito do “Big-Bang”, recomendamos fortemente aqui aos líderes de Supply Chain que façam movimentos sólidos em estabelecer um ambiente de transformação contínua ágil em suas Operações.